中国科学院大学深圳医院西院区妇科科普号

化疗是综合治疗卵巢癌不可缺少的重要手段之一, 但是临床上肿瘤所表现出来的耐药, 却大大限制了化疗药物的疗效。多药耐药是指肿瘤细胞对多种结构与作用机制或靶位不同的化疗药物的抵抗耐受。目前, 各种方法已用于逆转肿瘤的多药耐药, 包括钙通道阻滞剂、环孢菌素A及其衍生物、反义核苷酸和合成转录因子, 但效果不是很理想。小分子RNA 干扰( sm a l-linterference RNA, siRNA) 是近几年发展起来的较新技术, 已广泛用于卵巢癌等肿瘤耐药的研究。

她来自天府之国，漂亮、知性、爽朗。从博士到医生，从医生到医院院长，从医院院长到医学院党委书记、院长，南昌大学副校长，再到北京航空总医院的院长，在岁月历练中的她，成熟与睿智并存，优雅与魄力同生，那一副爽朗明媚的笑容，一双乌黑炯亮的双眸,多少年来一直伴随着她。她就是高国兰，中国共产党第十六次全国代表大会代表、中国妇女第九届全国代表大会代表、全国卫生系统先进工作者，首届“江西省青年科学家”，并荣获全国“三八”红旗手、全国“五一劳动奖章”、全国“巾帼功勋院长”、第十二届“中国十大杰出青年”、第五届“中国十大女杰”等殊荣。 功勋卓著的她，却很少在媒体露面，用她的话讲，就是只想做一个“踏踏实实做事的人”。采访当天，记者早早的就赶到了航空总院，穿过人满为患的医院大堂，踏入一座三层小楼，记者远远的就听到了爽朗的笑声，高院长已经开始了一天忙碌的工作。 激情为第二故乡燃烧 高国兰毕业于华西医科大学，医学博士。作为中组部、团中央组织的第一批博士服务团中的一员，1999年第一次踏上自己工作的地方——没有路灯，没有公交车，没有柏油路的南昌市郊。她不是江西人，选择在江西这片热土上工作，她是带着“了解国情，服务老区，积累经验，增长才干”的目的来到了江西。来这里之前，高国兰内心矛盾过，抉择过，因为她除了收到中组部选派她参加团中央博士团的通知书外，还收到另一份来自美国癌症研究中心的通知书，提出由对方出资，邀请她前往深造。面对两份沉甸甸的信函，她辗转难眠。最终，她选择了前者。她认为出国深造虽然是难得的机会，但参加博士服务团，到基层锻炼机会更难得，将受益终生。况且她又是一名共产党员，应该时刻听从党的召唤，把自己所学的知识奉献给人民。” 到医院后，她一方面定期坐专家门诊，另一方面坚持参加科里的查房、手术、组织病案讨论，并有针对性的向全科医务人员讲课，在手术台上手把手的传、帮、带，介绍手术方法，规范诊治方案，由于她对病人服务热情，态度和蔼，加之技术过硬，很快得到了同行专家的肯定和赞扬，而且也赢得了患者对她的信任，在医疗工作中，她看到江西老区人民群众还不富裕，有的肿瘤患者为了治病倾其所有来到医院。因此，她要求医务人员一定设身处地考虑病人的经济承受能力，对入院病人要尽快诊断，确定治疗方案，能不做的检查尽量不做，杜绝滥用抗生素和大处方，在保证治疗的前提下，尽量缩短病人的治疗周期，从根本上减轻病人的费用负担，并多次带头、组织全院干部职工为那些实在因经济拮据不能完成疗程的患者捐款捐物，给他们一些力所能及的帮助。在这里，她奉献了自己的青春和热血，经历了和丈夫分居的煎熬，体会了不能陪女儿一起成长的遗憾，挂职锻炼结束后，高国兰回到了美丽的成都。看到了她的出色表现，她的母校华西医科大学有意提拔重用她。而恰在此时，江西省委、省政府也派专门工作组追到了华西医大，追到了她的家里，诚邀她出任江西省肿瘤医院院长兼肿瘤研究所所长。虽然她知道南昌的科研、生活条件的确比成都艰苦，收入只有原来的三分之一，远离亲人的滋味更是不好受。但从需要程度比较，高国兰认为江西省肿瘤医院比华西医科大学更需要她，因为华西医大人才相对多，可在江西博士很少，多一个人就多一份力量。所以她还是义无反顾的选择了江西，决定让自己的激情为第二故乡燃烧。 重任压在前面，高国兰提出并实施了以病人为中心，以知识和技术创新为龙头，加强内涵建设，形成自己的领先专业和技术优势项目，努力提高医院整体水平和竞争实力，争取两个效益双丰收的思路，在高国兰锐意进取的精神感召和医院一系列科学合理的改革举措的推动下，全院职工的精神面貌焕然一新，紧迫感和竞争意识明显增强，工作热情空前高涨，医院声誉进一步扩大，许多外省市病人慕名不远千里到肿瘤医院就诊。医学院在高国兰院长的带领下，谱写了华丽的篇章，也在医学院的历史上勾勒了浓墨重彩的一笔。 新起点，新飞扬 2009年10月，是高国兰人生的又一个转折点，已经是南昌大学副校长兼肿瘤医院院长的她，作为优秀人才被航空工业选拔引进，成为航空总医院的院长。这是一个不小的挑战，作为副部级后备干部的她，又要从头开始。北京的秋天，处处飘零着落叶，有些寒意。到了航空总院，她的心情犹如当时的天气。医院大堂中三三两两的病人，工作人员慵懒的搭讪聊天……她倍感压力，但是她迅速调整心态，暗下决心，一定要转变。 上任伊始，她的第一要务就是要转变观念。在江西当过十年院长的她十分清楚观念转变的重要性，她到航空总医院，发现这里的医院与社会医院不同，安于行业医院定位，尤其是员工的观念都自认是二甲医院只能看个小病，大病治不了就往外推，仿佛二甲已经圈定了身份，再没有过多的奢望。透过现象看本质，她认为这是在名院林立的京城没有自信，或者说是自卑。心气很重要，如果每个人都是这种状态，这种想法，医院还如何做强做大？为此，她和新领导班子在摸清了医院的状态后，推出“创三级、推6S，建一流医院”的“361工程”，目的是让全员统一思想，转变观念，有一个奋进的共同目标。她说，医院没有高低之分，只要能治病救人就行，这一方面看实力，更重要的是人的观念，如果人的思想走不出原有的定位，各施其政，没有团结奋进、创新做强的意识，航空总医院的发展就是纸上谈兵。 为了凝聚人气，她请进来全国知名专家坐诊，医院做不了的手术，以她的名望把专家请进来，由专家执刀，医院的骨干都参与其中，既方便了患者，也有利于提高技术。她的不言放弃的行动悄悄渗透给了每一位员工，随着时间的推移，全体人员的“二甲”意识淡漠了，成为三级综合医院的意识则越来越强，最关键的是员工对未来的发展充满了信心。 与此同时，她率新一届领导班子全力推进人事制度改革。在充分了解医院人员管理状态后，她组织召开了全员竞聘动员大会，启动了人事制度改革的工作流程。虽然似乎有些急，但她还是痛下决心力推这项工作，作出这个决策，她还是有过慎重的考虑。医院的管理若要迈上新台阶，人是决定性的因素，无论是人心向背，还是业务能力，这都是医院生存发展的关键所在，不用好人谈何发展？尽管一些关心她的领导嘱咐她人事非小事，一定要注意，她还是决然迈出这一步。在她和新领导班子的全力推进下，竞聘工作如期展开，医院组成竞聘工作领导小组并设立了竞聘工作办公室，还请来第三方专业咨询机构负责具体工作。竞聘工作严格按照流程走，所有信息都通过网络、医院报、会议公示，管理岗位答辩还欢迎旁听。竞聘上岗由京外兄弟单位经验丰富的老领导进行组织考察，由集团公司部门领导组成的监督小组全程跟进。一切都井然有序地往前推进。 高国兰提出医院要营造一种“医生围绕病人转，后勤围绕一线转，领导干部围绕全院职工转的良好的工作机制和氛围”。后勤往往是制约医院发展的瓶颈。高国兰采用先进的服务外包模式，把后勤外包，即精简了机构，又增加了工作效率。同时采取了提升医护人员服务水平的一系列措施。对干部职工进行爱心、职业道德教育，亲自为新入职人员讲如何做一名合格的医务人员，让大家怀有爱心、责任心和敬畏之心。狠抓“安全、服务、节约”工作，取得实效，得到临床一线科室的广泛好评。如今，服务投诉及网络中负面评价越来越少，锦旗越来越多。 航空总医院地处偏僻地区，又受制于行业禁锢，高国兰提出要想在“资源丰富的北京占有一席之地，实施差异化的发展是必由之路”。学科建设是重中之重，航空总院新建了心身医学科、康复医学科、内分泌科等学科；聘请中科院院士王忠镐为名誉院长，打造血管外科及胃食管反流专科。这都是想借助名院优势，通过名医，打造知名专科，落实差异化战略。在这个过程中，她都亲自抓、亲自跑，督促落实。聘请王院士更是带领班子成员登门拜访，以示诚意。 如今，航空集团的领导终于回到航空总院看病了，门诊量越来越多了，高国兰终于喜上眉梢。但是她依旧要继续打造自己的梦想——将航空总院打造成京北地区最有影响力和竞争力的医院。她听闻华西口腔想在北京开一家分院的消息，立马求证落实。她知道华西口腔是全国最好的口腔医院，就借助自己华西的血统，说服华西口腔到航空总院考察，她一直强调要全方面配合筹建华西口腔北京分院。由于她的真诚，她的执着，华西口腔医院将北京分院放在了一个二甲的医院。如今，她又与中科院积极洽谈，将航空总院推荐为中科院生物学院唯一的直属医院。在她的规划中，华西口腔和中科院生物学院就是航空总院的两个翅膀，航空总院将展翅翱翔。 改革在继续，发展在继续，高国兰作为医者，作为学者，作为管理者的事业也依然栉风沐雨，浩荡前行。她却说：自己很平凡，只是对待任何一份工作，都踏踏实实的，一步一个脚印；相信机遇，更要相信天道酬勤，把简单的事情做好，把自己分内的事情做好，最终会成为一个不平凡的人。 文／记者 张博《中华儿女》 2011年第21期

丁香园：高国兰院长，您好！非常感谢您接受丁香园的采访。首先祝贺您获得“2014 年优秀医院院长”荣誉称号，您能否和我们分享一下，作为一个优秀的医院管理者，应该具备哪些品质呢？高国兰院长：能获奖是对我们医院工作的肯定，我感到非常荣幸。至于怎样做一个优秀的管理者，其实还是那句老话——德才兼备。同时，还需要有敢担当，敢坚持。那么何为德才兼备呢？作为一个医务工作者，还要去领导别人，本身需要有责任心，更重要的是要有高尚的品德。从 1999 年到现在，我一直是这样要求自己的。关于才能，需要同时有业务和管理两方面的才能。我个人认为，医院的院长一定是一个专业知识很强的人。在现阶段的中国，医院管理者一定要是一个医务工作者，这样你才能了解医生在想什么，这是业务方面的问题。第二个是管理方面的问题，单纯是一个医生还不够，还需要具备一个管理者所具备的品质。对医院的发展要有规划，有目标，要团结大家，带领大家，朝着共同的目标去发展。此外，既然是院长，就要敢担当。虽然有些问题可能是某个医生做的，或者是出于患者方面的原因，但只要出了问题，肯定是院长的责任。还有一点，管理者一定要有激情，有一句话叫做“阳光心态，魅力人生。”医院管理者需要有激情，有积极的心态，这样大家才能愿意跟着你。所以，对于优秀的医院管理者，就是把管理者的普遍要求和对医院院长的一些特殊要求结合起来，需要一个懂得医院规律的，还要懂得医生在想什么的管理者，这些就是优秀院长需要具备的品质。丁香园：您刚刚有聊到，作为院长，要对医院有一个规划。那么，您能否和我们分享一下，目前您对于航空总医院的战略规划是怎样的？高国兰院长：我们医院的发展战略非常清晰，就是两句话——“健康中寻价值，差异中谋发展”。这是我们医院的发展战略。现在的医学模式发生了很大的转变，从最早的以病为中心，到以病人为中心，到以人为中心，再到以健康为中心。因此，健康管理是我们医院发展非常重要的一部分。第二句是差异中谋发展，我们是地处北京的三级综合医院，在中国医疗资源最丰富的地方。作为这样一个医院，怎样在如此丰富的医疗市场里有一席之地？就是差异化的概念。虽然我们是一所综合性的医院，但是我们始终在寻找属于我们的特色专科。基于对北京市场的分析，口腔资源非常稀缺，应该说是供不应求。因此，我们和华西口腔医学院建立了合作，目前是华西口腔的分院。第二个就是我们打造的功能神经外科，这方面北京很多医院都并非特别关注。所以我们走了一条差异化发展道路，努力做到“人无我有，人弱我精”。经过这四年，从 2009 年到现在，我们医院基本上形成了一定的特色，也从二级医院变成三级综合医院。现在大家说起航空总医院，可能首先想到的就是口腔、功能神经外科、妇产科这几个优势学科。另外，我们也是中国医科大学的非直属附属医院和教学医院，同时也是中科院北京转化医学研究院。我们已经发展成为一个医、教、研、防于一体的大学附属型三级综合医院。目标就是 361,——“创三甲、推 6S、建一流医院”。丁香园：在医院的长远战略规划中，人才也是非常重要的。您能否和我们分享一下贵院在人才管理方面的经验？高国兰院长：医院的核心竞争力是学科建设，有了人才，才会有学科，有了学科才会有医院。所以，人才非常重要，拥有了人才，就占据了制高点。人才管理涵盖两个方面，一个是人才的培养，一个是人才的引进。我们每年对会对人才提供一个培训，也有送到国外去学习的，包括管理团队和专家团队，都有一定的培训计划。第二个就是专业人才的引进，因为地处北京，所以在这方面也很有地域优势。比如现在我们的口腔科，引进的都是华西的博士；神经外科引进的就是清华的博士，还有天坛医院的专家团队。对于知识分子而言，最重要的就是平台，给他们提供最好的工作环境，能够不因为其他的原因而影响工作。我们一直倡导的理念就是，医生围绕着病人转，后勤围绕着临床转，医院领导围绕着全院转。医院应帮助医生解决他们的后顾之忧，比如解决住房问题，同时根据他的业绩给予合适的报酬，我们在临床方面始终践行这一点。丁香园：您之前是在社会医院，后来转到企业医院，当中有何感想呢？高国兰院长：我之前一直是在大学的附属医院工作。虽然都是公立医院，但主体不一样，一个是大学所在的医院，一个是企业所在的医院，这是两者的不同之处。企业医院是随着企业的发展而发展的，所以它的主要责任是面对企业的责任。与此同时，企业医院可能对学科、对人才的吸引力相对要小一些。另外企业医院的员工会有点安于现状，觉得能够满足一般的医疗需求就行了，不像大学的附属医院，很多医生都会很自觉地去学习，不断地学习，本科要考硕士，硕士还要考博士。但是，所有医院的员工都希望能更好地为服务对象提供服务，这一点是相通的。另一方面，企业医院的特点是比较灵活，因此特别希望在医疗体制改革中，企业医院能够先行一步。我们现在成立了医疗集团。先进行专业化的综合，打造品牌优势，以前是分散在各个版块。管理的主体也不是专业技术人员，现在我们要采用专门的医护人员进行专门的学科指导。首先是人才的培养，然后就是学科的定位，另外还有就是药品的统一化采购。通过这样的运作，我们企业医院的品牌会发展得更快、更好。丁香园：再次感谢高院长接受丁香园的采访，祝您工作顺利，同时也祝愿航空总医院的发展越来越好！更祝中航医疗集团为国企医院改革探索出一条发展新路径。编辑： 香农本文转自：丁香园网站http://yyh.dxy.cn/article/83822

▲ 门诊护士主动向患者发放合理安全输液知识的宣传单。王鸿辰摄 编者按 2012年8月1日，原卫生部发布《抗菌药物临床应用管理办法》，其中明确规定，严重违规使用抗菌药物的医生将被吊销执业证书，被称为史上“最严限抗令”。现在，两年时间过去，曾经被滥用的抗菌药物逐渐趋于合理、规范，但远未达到理想的境地。医院、医生、患者在“限抗战役”中应该扮演怎样的角色?带着疑问，记者近日走访了率先在北京取消门诊输液的航空总医院。 门诊不输液、无感染不输液，可以去投诉，欢迎来理论。这是中国医科大学航空总医院的新规定。 自今年3月16日起，该院取消了普通门诊静脉输液，并明确规定：门诊医生(除儿科、急诊、麻醉外)不得开具静脉用药处方。据公开资料显示，这是北京第一家取消普通门诊静脉输液的医院。 目前在全国，还有两家医院是明确门诊不输液的，一是位于江西南昌的南昌大学二附院。该院院长、心血管专家程晓曙说，这是他自己的决定。原因有二：一是他在国外医院工作多年，亲身体验过国外对静脉输液的慎用和严谨。二是有件小事令他印象深刻：曾有美国外宾在南昌突发疾病休克。省里领导坚决要求给患者输液，程晓曙则坚持“病因不明不输液”。外宾苏醒后，对他的做法予以了肯定。还有浙江杭州的邵逸夫医院。该院早在1998年起就停止门诊输液，医院也没有输液大厅。该院由香港著名实业家邵逸夫捐资兴建，自建立之初，就引进美国模式管理，其顾问之一就是美国罗马琳达大学。 航空总医院为什么要取消门诊输液呢? 这个决定是著名妇产科专家、航空总医院院长高国兰教授做的。做这个决定之前，她所带领的团队权衡了小半年。这里面确实有很多压力，比如医生的管理及知识更新，医院收入的合理化引导，医生向病人解释会加重工作负担等，都要提前考虑到位。而最让医院管理方觉得不可把控的，是来自患者的压力——有的患者表示：我就要输液! 短短三个月，航空总医院医务部部长江龙来已经接待了十几位一路投诉上来的患者，“有位参加过越南自卫反击战的老战士，拍着桌子跟我吵;还有对老夫妻，妻子坐着轮椅，丈夫中风过，感觉口角麻木。他们说自己每年都输液，感觉很好。现在不让输液，病情严重了怎么办?我跟他说，两位都有心脑血管病，输液对预防这个病作用不大，钱花了还没效。而且您(老头)现在口角已经出现麻木症状了，不规范的治疗只会让病情越来越严重，还会掩盖病情。后来老头被我说动了，住院检查治疗了。”为了让患者理解医院的决策，在正式推行这项工作前，航空总医院在全院医生中推广学习“安全合理用药十大原则”;门诊大厅的电子宣传屏滚动宣讲合理用药知识;咨询台及每位医生诊室，都摆放有合理用药宣传单，供患者取阅。 去年七月，高国兰院长曾前往美国哈佛大学学习，访问了多所美国一流医院，一个很大的感受就是：国外很多大医院没有输液室。“国内百姓输液治疗的观念真的要变了”，高国兰说，取消门诊输液，能进一步规范医疗行为、合理施治。现代输液治疗是从西方传来的，而西医输液最初只针对抢救病人，应该非常慎重! 泛滥的门诊输液，不仅让我们的疾病得不到治疗，反而使身体越来越糟——你看感冒输液，只要是病毒感染，输液其实无效，而大部分的感冒都是病毒感染。可我们的孩子一咳嗽、一发烧，不管是家长要求也好，还是医生为了“预防”考虑，就会被输进去大量的、无用的抗生素。这些抗生素治不了感冒，反而带来抗生素耐药。有的孩子需要输液，用一代抗生素不行、二代抗生素不行，非得用最新的抗生素才有效，这就是可怕的抗生素耐药。 还有一些老人热衷输液防慢病，执迷于“输液能通血管”，每年冬夏都输上5~7天液，输完了，心也踏实了。事实上，靠输液来预防疾病的理论本身就是站不住脚的——输液是一种治疗手段，对于脑血管病来说，在它的急性期可能需要输液治疗，但对于预防，目前没有任何证据证明有效。而且有了脑血管病的苗头，不住院检查、对症治疗，却一味想着靠输液“疏通”，会给身体埋下很大的隐患!脑血管病人，输液输着输着就瘫了，并不是没有过。 取消普通门诊静脉输液实行三个月以来，事情并没有预想的“可怕”，甚至可以说是卓有成效：药占比整体下降了3个百分点，门诊处方抗菌药物使用比例降至7.61%，药品不良反应率同比下降51%。用更通俗的话来阐述上述数据的含义，就是患者的药费负担减轻了，用的抗生素少了，用药的安全性也提高了。 体会更深的还是一线医务工作者，在记者的采访中，一些曾经听起来好像经常跟输液“挂钩”科室专家，其实都赞成“能吃药就不打针，能打针就不输液”。 “口腔科90%的治疗都不需要输液，而且拔牙也不一定非得消炎。”口腔科是航空总医院的重点科室，该科主任赵强擅长无痛微创复杂拔牙、口腔颌面外科整形手术等，经验相当丰富。他说，很多口腔问题，只要把病根解决了，炎症自然就消失了。比如病牙，把它尽早拔出了，炎症就跟着消了;脓肿也是如此，可以用引流的方法处理，而不是输液消炎。“我几乎都不开输液，在我们医院没有‘无输液’的规定前，我们科也很少开输液。”记者能感受到赵强话语中的那份自信。当然，也并不是所有的口腔疾病都不用输液了。碰到了口腔急性炎症发作或者严重感染，还是要用输液来促进治疗。 而航空总医院儿科的王秋月副主任，儿子今年都20岁了，也没怎么输过液。“我也不会给他打针。发烧了，看他精神状态挺好的，就给他吃点药，物理降温。感冒都有个5~7天的过程，只要不是有黄痰了、白细胞高了，出现感染了，打针输液都没用。”不过，王秋月也遇到过阻力。一次儿子发烧，到第七天还没退，家里老人急得团团转，催着她去打针。她自己也感觉憋不住了，心里想着“明天烧再不退，我就给他输液。”没想到第二天，儿子的烧退了，她也舒了一口气。“现在很多家庭都一个孩子，几位家长轮番上阵，医生也没办法。不光患者家庭如此，我们自己的家庭也是这样。我们有位同事，孩子发烧了，没给输液，老人偷偷把孩子一抱，去别的医院输……” 离开航空总医院时，记者特意看了该院分别位于门诊大楼一、二层的“前”输液大厅。一个70多平米，一个150多平米。据说没有取消门诊输液以前，每天在这里排着大长队，很难找到空座位。现在这两个输液大厅，一个被改造成了康复训练室，一些患者在里面做着康复训练;另一个也将改增为“急诊输液留观室”，座椅将被换为一张张更舒适的病床，供急诊患者输液留观用。 我国每年有20万人死于输液不良反应，2012年国家药品不良反应监测年度报告统计显示，注射剂不良反应率高达56.7%，静脉注射安全风险相当高。要想改变这个现状，恐怕真得来点真格的。 “我做这件事(取消门诊输液)，还因为一种内心的情结。”高国兰院长说，她一直认为，自己应该尽力去做回归医疗本质的工作。什么是医疗本质?在高国兰看来，就是帮助身心出现问题的人恢复健康。“是帮助，不是替代。”高院长跟记者强调。我们每个人都有免疫力，即便生病了，也有能力和基础去恢复健康，医疗只能起到辅助作用。然而，在国人人均年输液8瓶的国情下，太多并不必要的输液，干扰乃至破坏了我们本来足够强大的身体机能。“愿健康回归健康，医疗回归医疗。”走出航空总医院的大门，记者的脑海里依然回响着这句话。本文地址：http://www.jksb.com.cn/article.asp?id=48450

2014-07-12健康界作者：漆昌乐 7月12日上午，世界500强企业——中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）宣布整合旗下12家医疗机构，正式在京挂牌成立中航医疗产业管理有限公司（以下简称“中航医疗”），强势向健康服务业全产业链、全价值链进军。中航医疗产业管理有限公司由中航工业旗下中航资产管理有限公司注资成立。中航医疗董事长、中国医科大学航空总医院院长高国兰在成立仪式上表示，中航医疗将借鉴国际上优秀的医院经营管理模式，按照“管办分离”的原则，初期整合中航资产旗下12家医疗机构、资产总值约30亿元，未来进一步整合目前隶属于中航工业其他板块的医院资源，逐步重组整合，优化资源配置，发挥集群效应，并适时托管、兼并集团外优势医疗资源，拓展医药、器械、养老等全产业链业务。中航医疗还将借助资本运作和商业开发，按照“一体两翼”的战略格局，在做大医疗业务存量和增量的同时，兼顾拓展对医疗机构的全方位商业服务，延伸对个人健康的全生命周期服务，充分发挥特色学科标准化、诊疗技术规范化、高端服务人性化、精英团队专业化和运营管理精细化等五大核心优势，做精医疗服务，做强企业发展，为最终实现医疗板块的整体上市夯实基础。中航工业副总经理吴献东在中航医疗成立大会上指出，中航工业一直坚定不移走以航空为主、军民融合的全产业链发展道路。中航医疗的成立，正是顺应我国医疗健康市场供需现状，紧跟国家相关产业政策，抢抓机遇，抢占先机，积极投身新一轮医疗市场竞争的一招先手棋；也是集团公司进一步践行军民融合发展战略，纵向优化内部医疗资源配置、横向打造医疗健康全产业链的有益尝试。“当前医改，已步入深水区。破解国企医院改革之困，亟需探索新路径。”高国兰表示，“中航医疗的成立，标志着中航工业旗下所有医疗机构从此将逐步告别单一办医模式，走上规模化、集约化、专业化的发展道路，实现优势互补，促进共同发展，方便职工、社会大众看病就医。这是中航工业旗下医疗机构改革创新的一次全新尝试。”成立大会上，中航工业总经理谭瑞松与中国工程院院士俞梦孙共同为中航医疗揭牌。中航医疗还与全军航空医学重点实验室、嘉事堂药业股份有限公司、中国医药器械有限公司以及中生北控生物科技股份有限公司分别签订了战略合作协议。中航资产董事长朱幼林在发言中表示，中航医疗成立后，希望能下大力气严抓落实以下五项重点任务：一是谋划好医疗全产业链规划与区域医疗产业布局；二是尽快搭建起新的投、融资平台，运用多种金融工具广泛拓展业务；三是对内整合、凝聚医疗资源，对外积极寻求并购、托管机会；四是做好业务运营与管理工作，对发展、采购、财务等业务实现统一规划，对人才、技术、品牌、文化等资源实现强势输出；五是严把绩效考核与评价关，按现代企业制度聘任院长和管理团队，建立行之有效的激励约束机制，实现人才队伍的稳步壮大。面对医疗健康产业一系列利好政策，高国兰表示，中航医疗将以中国最具创新精神和品牌价值的医疗健康产业集团为发展目标，充分发挥战略规划布局、投资决策运作、资源重组整合、业务运营管理、绩效评价考核等五大核心功能，不断优化资源配置，大力发挥集群效应，深挖包括医院管理收益、供应链收益、健康管理收益、养老服务收益等在内的多元化盈利模式，逐步实现“做强—做大—上市—扩张”四步走的运营目标。本文链接：http://www.cn-healthcare.com/article/20140712/content-458733.html

（中航医疗集团成立大会现场）（中航工业总经理谭瑞松与中国工程院院士俞梦孙共同为中航医疗揭牌）（中航医疗董事长高国兰介绍医疗集团情况）（中航医疗与战略合作方签订战略合作协议）7月12日，世界500强企业——中航工业整合旗下医疗机构成立大型医疗集团。中航医疗（全称“中航医疗产业管理有限公司”）在京挂牌成立，强势向健康服务业全产业链、全价值链进军。中航工业总经理谭瑞松、副总经理吴献东、中航资产董事长朱幼林，中国工程院院士俞梦孙、中国医科大学校长赵群等出席仪式，嘉事堂药业、国药器械、全军航空医学重点实验室等战略合作方负责人以及中航医疗相关人负责人参加了成立大会。会议由中航资产总经理胡创界主持。中航医疗是中航工业旗下医疗健康产业专业化发展平台，致力于医疗健康全产业链、全价值链投资、运营、管理与服务，包括医疗机构全价值链服务、与身心需求相关全方位服务以及消费者从出生到终老的全生命周期服务。中航医疗在京挂牌成立，是中航工业实施“两融、三新、五化、万亿”发展战略的又一重大体现，也是中航资产优化医疗资源配置、探寻国企医院改革新路的重大举措。长期以来，国企医院始终存在国企体系的“去、留”之争，探寻国企医院改革之路一直困扰着国企和国企医院。中航医疗的成立和中航工业旗下医疗机构的实质性整合、集团化经营、集群式发展，不仅为解决国企医院改革之困找到了新的注解，也为落实新医改政策和促进健康服务业发展新政进行了有益的探索。中航工业副总经理吴献东在中航医疗成立大会上指出，中航工业一直坚定不移走以航空为主、军民融合的全产业链发展道路。实践证明，非航空民品在集团公司产业发展的版图中占据着至关重要的战略地位，在经济领域取得的耀眼成就，有效地起到了对军品的反哺和支撑作用。中航医疗正是践行军民融合发展战略、纵向优化内部医疗资源配置、横向打造医疗健康全产业链的有益尝试。组建成立中航医疗，有利于各级医疗资源实现优势互补、资源共享和抱团发展，也有利于未来医疗服务产业链的打造和拓展，布局逐渐向养老、健康等相关民生领域延伸，更好地服务航空、回馈社会。据中航医疗董事长高国兰介绍，中航医疗将借鉴国际上优秀的医院经营管理模式，初期整合中航资产旗下的医疗机构，未来将进一步整合目前隶属于中航工业其他板块的医院资源，逐步重组整合，优化资源配置，发挥集群效应，并适时托管、兼并、收购集团外的优势医疗资源，拓展医药、器械、养老等健康服务产业。成立大会上，中航工业总经理谭瑞松与中国工程院院士俞梦孙共同为中航医疗揭牌。中国医科大学校长赵群、中航资产董事长朱幼林分别致辞讲话。中航医疗与全军航空医学重点实验室、嘉事堂药业股份有限公司、中国医药器械有限公司以及中生北控生物科技股份有限公司分别签订了战略合作协议。据了解，中航医疗还将借助资本运作和商业开发，按照以医疗业务为主题，以对医疗机构服务和对个人健康服务为两翼的“一体两翼”战略格局，在做强做大医疗业务存量和增量的同时，兼顾拓展对医疗机构的全方位商业服务，延伸对个人健康的全生命周期服务，充分发挥特色学科标准化、诊疗技术规范化、高端服务人性化、精英团队专业化和运营管理精细化等五大核心优势，做精医疗服务，做大企业发展，为实现医疗板块的整体上市夯实基础。高国兰表示，中航医疗将以中国最具创新精神和品牌价值的医疗健康产业集团为发展目标，充分发挥战略规划布局、投资决策运作、资源重组整合、业务运营管理、绩效评价考核等五大核心功能，不断优化资源配置，大力发挥集群效应，深挖包括医院管理收益、供应链收益、健康管理收益、养老服务收益等在内的多元化盈利模式，逐步实现“做强—做大—上市—扩张”四步走的运营目标。 当日，新华社、中新社、光明网、人民网、香港健康卫视、《健康报》、《健康界》等8家主流媒体对中航医疗集团成立进行了关注报道。（宣传部 田琨/文 王鸿辰/摄）原文链接：http://www.hkzyy.com.cn/templates/second/index.aspx?nodeid=16&page=ContentPage&contentid=3937

12月20日上午，中华医学会肿瘤学分会在北京召开了换届选举会议。会议通过民主选举，产生了第十届主任委员、候任主任委员、副主任委员及常务委员。我院高国兰院长以高票再次当选肿瘤学分会常务委员。 中华医学会肿瘤学分会是中华医学会领导下的二级学会，是全国性肿瘤专业组织，代表着中国肿瘤学的最高水平。高国兰院长于2010年当选为第九届肿瘤学分会常务委员。此次换届改选工作由中华医学会组织管理部主持，通过与会委员民主投票，高国兰院长以高票当选为肿瘤学分会第十届常务委员。会议同时选举复旦大学附属中山医院樊嘉教授为主任委员，选举甘肃省肿瘤医院陈学忠教授、上海肿瘤医院邵志敏教授、广州中山大学肿瘤医院林桐榆教授、天津市肿瘤医院高明教授4位专家为副主任委员。本文链接：http://www.hkzyy.com.cn/templates/second/index.aspx?nodeid=16&page=ContentPage&contentid=3264

12月6日下午，中国医科大学航空总医院院长、著名妇产科专家、中国抗癌协会副理事长高国兰院长做客新华网,与网友谈亚洲首例“渐冻人”孕产妇救治体会。图为：高国兰院长在演播室。 此外，高国兰院长还回答了主持人关于医院发展的规划的提问。以下为文字实录：[主持人]各位网友大家好，欢迎收看今天的《新华访谈》。人生无法选择出生在什么样的家庭，同样也无法选择自己的基因，就像甘肃兰州的一位“渐冻人”妈妈。“渐冻人”是一种罕见的遗传病，患者的肌肉会逐渐地萎缩和无力，直至生命的结束，而怀孕对于“渐冻人”来说更是风险极大，困难重重。正当甘肃兰州的这位“渐冻人”孕产妇面对危难时，是航空总医院的高国兰院长伸出援助之手，挽救了两条生命。所以今天我们访谈间就邀请到了成功救治亚洲首例“渐冻人”孕产妇的高国兰院长。高院长，您好，欢迎您。[2013-12-06 14:50:41][高国兰]您好，各位网友大家好。[2013-12-06 14:50:41][主持人]非常高兴邀请您做客我们《新华访谈》。今年年初，很多媒体都报道了甘肃兰州的这位“渐冻人”孕产妇吕元芳，在中国医科大学航空总医院顺利产下一名男婴的事迹，现在一年过去了，我们很想知道现在这位“渐冻人”妈妈和孩子的情况怎么样？[2013-12-06 14:50:41][高国兰]现在我们有电话的随访，他们现在的状况非常好，孩子马上就一岁了，孩子和母亲的情况都非常好。[2013-12-06 14:50:41][主持人]可能有很多网友还不太了解“渐冻人”这种疾病，那么高院长，您能否跟我们梳理一下什么是“渐冻人”？[2013-12-06 14:57:34][高国兰]渐冻人”是脊髓性肌萎缩症（SMA），应该算“世界五大绝症”之一，主要表现是随着长大肌肉会逐渐萎缩，是从近端到远端，从下肢到上肢，身体如同逐渐被冻住一样，所以叫渐冻人。但病人有知觉，感觉是完全正常的，属于运动神经元的疾病。[2013-12-06 14:57:34][主持人]在医学上这又属于什么样的疾病呢？[2013-12-06 14:57:34][高国兰]属于遗传性疾病，该病为“世界五大绝症”之一，目前还没有治疗这种疾病的方法。[2013-12-06 14:57:34][主持人]那么这个“渐冻人”生孩子，这难度和风险到底有多大？[2013-12-06 14:57:34][高国兰]渐冻症患者生育孩子，在中国医学史上前所未有。在收治吕元芳后，我院组织专家进行文献查阅，发现只有来自杜克大学等英国和美国的有限报道。从疾病本身而言，应该说怀孕对于“渐冻人”风险极大，当地医院检测出元芳怀孕的时候，医生曾建议她放弃。综述文献认为：怀孕及生产会加重SMA的病情。怀孕随着妊周的增加可以加重呼吸困难。新生儿可能遗传上本病并发生早产。[2013-12-06 14:57:34][主持人]当时吕元芳怀孕的时候是多大年纪呢？[2013-12-06 14:57:34][高国兰]30岁了。[2013-12-06 14:57:34][主持人]高院长，您刚刚反复提到“渐冻人”生孩子是风险极大的，而且吕元芳还是一个许多医院都不敢接收的高危孕妇，那么当时航空总医院又为什么会做出免费救治的决策呢？[2013-12-06 15:05:13][高国兰]首先出于医者的本能。救死扶伤是医生的本能。我本人就是妇产科医生，对于一个怀孕即将生产的孕妇，只有妇产科医生才能帮助她。作为医者，应尽最大力量去帮助患者，不能因为有风险就退却。如果因为惧怕风险就放弃对患者的救治，我认为是医学的悲哀。正是因为有风险，才更需要医务工作者去探索去了解。对疾病的诊治一开始都是从不了解到了解；从知之甚少到知之甚多以至于掌握它。在别的医院畏惧风险退缩之时，作为央企龙头医疗单位的我院更应有所担当，避免因无人接收病人而出现孕产妇死亡的严重后果。其次是爱心的趋使。医学的首要特征是高度的人文性，这其中包含对生命的敬畏、尊重、关怀和悲悯。免费救治她正是出于这种朴素的医者仁心。如果当时没有人救助她，可能两条生命就没有了。最后，全面考虑了我院的综合实力。是一家综合性医院，学科门类齐全，特别是妇产科及麻醉科实力比较强，学科带头人均为国内知名专家，具备救治吕元芳的基本条件和能力。[2013-12-06 15:05:13][主持人]做出了免费救治决定后，医院又采取了哪些具体的治疗方案？[2013-12-06 15:05:45][高国兰]首先制定了详细的预案。这个病人的治疗涉及到：产科、儿科、神经科、呼吸科、重症医学科、麻醉科。我们成立了多学科的治疗小组，先后5次对她的治疗进行多学科讨论定方案，在深入分析了所有文献报道病例，考虑了所有风险和可行性后，专家组制定了高度严谨的治疗方案。医院同时制定了5套预案。为做到科学、严谨、透明，专家组确定手术方案和预案时，《新京报》、《成都商报》记者全程参与，同时参与报道的媒体还有《解放日报》、《健康卫视》、甘肃电视台，北京电视台报道了术前演练过程。为了避免人为失误，确保手术的成功我们组织了3次手术演练。其次，我们准备了所有在手术和治疗过程中可能用到的医疗设备和药品。比如临时调集国内最先进的多种麻醉仪器（如：双侧脑电麻醉深度监测仪、无创血气分析仪、全球高级气道管理设备以及超声引导）和一些特殊监护、保护设备。由于产妇患有神经肌肉疾病,有可能发生致命性并发症“恶性高热”，而唯一能够对抗恶性高热的救命药物丹曲林一直没有进入中国市场。于手术前一天获得了这个价值极其高昂的灵丹妙药，极大增强了我们获胜的信心。为预防新生儿出现呼吸窘迫综合症，我们准备了新生儿肺表面活性物质药物。为了避免孕妇术中术后出血，术前我们准备了充足的血和血浆。术中，所有新生儿、呼吸、ICU、神经内科专家都在手术室待命。术后，为了避免交叉感染,在产科建立了临时ICU，对产妇连续进行72小时严密监护治疗。无论在软硬件方面，我们都做了充分的准备，最终取得彻底成功。[2013-12-06 15:10:19][主持人]由于吕元芳的病情太特殊了，在制定方案的过程中有遇到什么困难和瓶颈吗？[2013-12-06 15:10:19][高国兰]我们首先查找了文献，“渐冻人”怀孕这种事件在世界上一共就是31例报道，在亚洲和中国是没有这种报道的。虽然我们是个综合性医院，但是我们不可能有救治这个病人所有的设备和药品，所以我们动用了整个北京市的所有医疗资源。我们组织了多学科讨论，最终确定了五套方案。[2013-12-06 15:12:44][主持人]在整个救治过程中，医院与这位“渐冻人”妈妈，以及她的家属沟通情况怎么样呢？[2013-12-06 15:13:08][高国兰]因为吕元芳到了北京遇到了困难，所以当有一家医院向她伸出援助之手的话，她非常感动。因此她对整个治疗的风险是非常清楚的，我们也给吕元芳的本人和她母亲、爱人做了充分的沟通。我院和她有一个非常透明的沟通，我们在讨论的时候也向媒体开放，让大家知道我们是怎么全身心的给她进行治疗，如果出现了问题，希望大家能够理解，而且也得到了家属的理解。我当时问她：如果这个时候，母亲和孩子只能抢救一个的话，怎么抉择？她爱人说：一定要抢救大人。吕元芳及其全家对手术危险作了充分心理准备，病人多次明确提出一旦发生意外，捐献角膜，回报社会。她也非常理解我们。[2013-12-06 15:15:41][主持人]听您这么一说，这真是一个非常真实感人的事情。我听说当时吕元芳在进行手术之前，医院专门为她播放了《梁祝》的音乐，为什么要这样做呢？[2013-12-06 15:17:26][高国兰]在航空总医院，我们原来有音乐系统，但没有个性化，今年春天后，部分手术间开始播放个性化音乐。为缓解病人压力，医院特意在术前一天就术中音乐播放征询病人意见，病人提出喜欢听古筝版的名曲梁祝，麻醉手术中心工作人员连夜找到符合她要求的曲子，并刻录为光盘，保证术中播放。[2013-12-06 15:17:26][主持人]航空总医院对其他手术病人也是这样做吗？[2013-12-06 15:17:51][高国兰]是的，如果病人有需求的话，我们一般都这样做。[2013-12-06 15:18:19][主持人]吕元芳整个手术过程还顺利吗？[2013-12-06 15:18:42][高国兰] 我们做了很充足的预案，而且准备了很好的设备。在全麻气管插管时一度遇到困难，但在引导下很快就麻醉成功了。在妇科手术过程中，在切开皮肤的时候也有出血，止血非常及时，孩子出生顺利，一出来以后有很宏亮的哭声，24小时进行监护。为了预防感染，我们在产科病房专门给吕元芳搞了一个ICU，所以72小时由专门的麻醉科、产科、呼吸科的医生对她进行监测，如果出现任何的问题，都能及时应对。[2013-12-06 15:20:23][主持人]据我们了解，手术那天，全国有近30家的主流媒体记者守候在手术室门口，面对这样高的期待和关注，当时会不会对您和您的团队带来很大的心理压力？[2013-12-06 15:20:56][高国兰]一点压力都没有肯定也不可能的，这个事儿一开始就受到了媒体的关注，但主要压力可能不是来自于媒体，是由于这个疾病是第一例，可能会出现我们想不到的后果，这种风险压力比较大。[2013-12-06 15:21:45][主持人]好在手术非常成功，吕元芳可以说是不幸的，但她又是幸运的，因为上天赐给她一个健康的宝宝，宝宝诞生后医院有没有采取特殊的照顾？[2013-12-06 15:22:17][高国兰]吕元芳是非常谨慎的，她在医院的时候进行了羊水检查，知道这个孩子没有遗传到这个疾病，所以这个孩子出来以后是个非常非常健康的孩子，孩子出生后，由我院儿科医护人员24小时进行精心照顾，所以孩子情况良好。[2013-12-06 15:23:11][主持人]手术至今快一年时间了，如今回过头看看，高院长您有什么经验可以分享吗？[2013-12-06 15:27:28][高国兰]我觉得我只是做了一个医务工作者应该做的一件事情，这件事情不仅仅成功地救助了吕元芳，圆了她想当妈妈的梦。其次，我们今后如果再遇到这种病人，也是积累了很好的经验，是非常值得的。我觉得任何一个工作，特别是医疗工作，最重要的就是态度和责任心，如果我们做到了在战术上充分重视，做充分预案，我觉得任何一个问题都能够得到很好的解决。经验就是我们遇到任何疾病都不要退缩，都应该积极地进行救治和探索。[2013-12-06 15:27:28][主持人]您现在说得很轻松，但是您当时的压力我们肯定是每个人都无法体会的。我想知道当时您敢于接收这样一名高危孕妇，信心和勇气到底源自哪里？[2013-12-06 15:27:43][高国兰]信心来源于我们航空总医院的整体实力。首先，我们的妇产科在整个朝阳区每年的分娩量占第二位，在高危分娩方面积累了非常丰富的经验。另外，我们的麻醉科学科带头人也是从美国留学回来的，平时积累了很多大型手术的经验，所以我们有信心能够救治她。[2013-12-06 15:30:04][主持人]吕元芳这种情况的救治手术，可以说在国内史无前例，您当时压力大吗？这种压力主要来自哪些方面？[2013-12-06 15:33:25][高国兰]有压力，压力主要来自疾病本身可能发生的不可预知的风险。但我认为不能因为有风险就退却。如果因为惧怕风险就放弃对患者的救治，我认为是医学的悲哀。正是因为有风险，才更需要医务工作者去探索去了解。对疾病的诊治一开始都是从不了解到了解；从知之甚少到知之甚多以至于掌握它。[2013-12-06 15:33:25][主持人]如果再做一次选择，您还会做出这样的决策吗？[2013-12-06 15:33:46][高国兰]我觉得一定会的，有了一次成功的经历，现在更要做出这种选择了。[2013-12-06 15:34:09][主持人]从您前面的介绍，我们可以感觉到，吕元芳的救治成功是航空总医院多学科合作的结晶，那么您作为医院的管理者，在日常管理中，如何来加强和促进多学科的合作？[2013-12-06 15:36:07][高国兰]确实是多学科合作的结晶。此前曾接收吕元芳的某北京专科医院在接诊后做出请吕转院的决定就在于该院学科单一，不具备多学科合作的综合救治实力。在日常学科建设中，我院采取的措施有：医务部定期组织疑难疾病的多学科讨论。定期组织死亡病例讨论。门诊还专门设立了疑难疾病会诊中心。另外，每年对新员工及医生护士进行拓展训练及人文、业务培训，将其作为医院内涵建设的重要组成部分渗透在日常工作与思想教育中。[2013-12-06 15:36:07][高国兰]众所周知，医学是一个特别强调团队合作与团队力量的学科。团队精神是衡量一个医院综合实力的重要指标之一。为此，我们倡导并注重团队文化建设，本病例救治成功的关键之一，就在于医院各学科团队在整个治疗过程中做到了周密、严谨的配合与无缝隙的对接。[2013-12-06 15:36:07][主持人]其实医院是需要多学科的合作，而不是医生要一对一的救治？[2013-12-06 15:36:38][高国兰]千万不要头痛医头，脚痛医脚。我们现在的医学模式的转变就是以人为中心，现在是要把它作为一个整体来看待，这就涉及到多学科对这个症状进行研究，最后做准确的诊断进行科学的治疗。[2013-12-06 15:36:58][主持人]重大关头做出关键性的决策，我想除了医院医疗技术本身，还有和您的管理经验密不可分，看了您的经历，您曾就职于华西医科大学第二妇产医院，然后到江西省肿瘤医院当院长，再到南昌大学医学院当院长，直到现在在航空总医院任院长，一路走来，您认为这些经历对您的管理决策影响大吗，能谈谈您的管理理念吗？[2013-12-06 15:39:56][高国兰]我是从华西，又到了江西，又到了北京，所以在华西这20年的工作给我积累了非常扎实的医学技术功底。在江西工作10年积累了医院管理的经验。首先我本人是医生出身，我的出发点是以员工为中心，以人为中心，换位思考，站在对方的角度去考虑他们需要什么，医生需要什么？首先要满足他们医疗方面的需求，对其他学科的支持，同时要在生活上关心他们，不要让他们有后顾之忧。从病人方面来讲，现在病人都觉得医生的态度不好，所以我也站在病人的角度换位思考。作为一个管理者更重要的就是敢于担当，所以我们要发挥团队的作用，让他们大胆的工作，有什么问题我来承担。另外，作为管理者应该有自信，如果你自己都没有自信，你怎么把自己的团队管理好呢？所以我们要敢于去面对一些困难。比如吕元芳的事情，如果我们没有做，可能也没有这种结果，只要我们敢想就要勇敢做。[2013-12-06 15:39:53][主持人]航空总医院曾经是一家职工医院，现在是一种学院型的医院，那目前您所管理的航空总医院状况如何，您对医院未来的发展方向做了哪些规划呢？[2013-12-06 15:43:50][高国兰]经过这么多年的努力，航空总医院从一个小的职工医院成为了一个北苑地区的医疗中心，已成为一个三级综合性医院，并且是中国医科大学附属医院，覆盖了100万人，北苑地区有很多的社区，有很多的老百姓。我们医院现在有1000张床，有1000多号员工，门诊量是4000。我们的发展战略是健康中寻价值，差异中谋求发展。我们虽然是综合性医院，但是我们有自己的大专科也叫做大综合，我们的口腔科基本上影响了北京地区的“三足鼎立”，特别是在口腔种植方面，我们的专家团队全部是从华西调过来的。其次，就是我们航空总医院的疼痛科，学科带头人也是从国外引进的。第三，我们的神经病学科群，我们有神经内科、功能神经外科、脑积液等，这方面也是在老百姓心目中有一定的影响。同时，我们也有一些优势学科，比如妇产科，我们医学在妇产科方面一直在朝阳区排名是比较靠前的。其次就是心血管科、神经内科等，我个人认为我们医院是特色比较明显的一所综合性医院。[2013-12-06 15:43:50][主持人]您觉得航空总医院为什么能从一个职工医院成功跨越为三级综合医院，最核心的原因是什么？[2013-12-06 15:47:19][高国兰]医院的根本是学科，学科的根本是人才，我们注重了人才的培养，一个是引进，一个是自身人才的培养。从我来这几年，我们每年要把学科带头人和中层干部进行专门培训，第一年我们到了台湾，第二年我们到了新加坡，第三年我们到了香港，我们还自身内部进行培训，提升医生的业务与管理能力，我们明年准备派专家到哈佛去学习，这样能够更好地提升整体医疗水平。大家到医院希望医生能够态度好，而且能够看好病，除了有优良的设备，更重要的是专家团队，所以人才培养很重要。[2013-12-06 15:47:19][主持人]您觉得您希望未来的航空总医院是什么样的医院呢？[2013-12-06 15:49:19][高国兰]我们现在有个口号叫做：舒适医学，无痛医院。现在大家很多怕疼痛。我们要继续朝着“医、教、研、防”为一体的特色鲜明的大学型的三级甲等医院努力，并把我院打造为北京市服务最好的人文医院。[2013-12-06 15:49:19][主持人]我也相信航空总医院在高院长您的带领下，一定会发展的越来越好，更优质的为咱们老百姓服务，感谢高院长的做客，也感谢各位网友的关注，我们下期节目再见。[2013-12-06 15:49:19]本文链接：http://www.xinhuanet.com/xhft/20131206b/

通讯员 田 琨（中国医科大学航空总医院高国兰院长） 她是我国著名妇产科专家，多年深厚的医学积累成为她人生发力的坚实基石；她是一名两次空降的医院领导者，因勇于变革让医院由弱变强，因胸怀博大在业内闻名遐迩；她从事医院管理工作十余载，身上浓缩了医院管理者的艰辛与执着、光荣与梦想。 她带领航空总医院不断跨越发展；她创新了企业医院发展模式。 她所做的一切，不只为现在，不只为航空总医院，更为了整个企业医院的发展。 她就是高国兰，中国医科大学航空总医院院长，全国“五一劳动奖章”、全国“巾帼功勋院长”等系列殊荣的获得者。目标高远，思想深远，才能走得更远 2009年，任南昌大学副校长兼医学院院长的高国兰，被中国航空工业集团公司选拔引进，担任航空工业中心医院(中国医科大学航空总医院前身)院长。此前，作为四川华西医科大学的博士，她入选中组部团中央首批博士团援赣，挂职江西省肿瘤医院副院长，因工作业绩突出留任院长。经过十年医院院长职位的历练，此时的她，已是一名成熟与睿智并存，优雅与魄力同在的医院管理者。 履职之初，高国兰发现，航空总医院受制于行业禁锢、财政补助缺失、思想文化滞后等先天不足，干部队伍能力较为匮乏，人才流失严重，人浮于事、人心涣散，员工普遍缺乏自信。 一所企业集团下属的无品牌、无特色的“职工医院”，如何才能在激烈的医疗市场竞争中脱颖而出？她认为，首先是改变观念，树立目标与信心。为此，高国兰在全院推出了“创三甲、推6S、建一流医院”的“361”工作目标。这样的目标，彰显出一位勇于追求的院长的理想与铮铮锐气，亦增强了全体员工的凝聚力，使他们有了共同奋进的目标与自信。 经过调研分析，她发现医院周围人口密度大，有极好的地理区位优势。于是，她及时提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”于一体的三甲医院发展路径，并和领导班子确定了医院发展新战略——“健康中寻价值，差异中谋发展”，即大力发展优势学科，将优势学科做出特色，做到“人无我有，人有我精”，使其成为“院有重点、科有特色、人有专长”的医院。此战略极具远见，清晰地找准了发展定位。（2013年1月30日，高院长完成亚洲首例渐冻人孕妇剖宫产手术后接受记者采访。）人的改变是所有变革中最根本的 确定发展战略后，与之相匹配的医院管理改革势在必行。她认为，医院的发展关键在于人，其核心竞争力是人才，没有人就无法谈发展，没有专家就不要谈学科。她决定从人开始进行改革。 履新仅两个月，高国兰就在医院推行了“全员竞聘”的人事制度改革。这是一次敢为人先的破冰之旅，在全国企业医院里，高国兰成了第一个敢吃螃蟹力推人事制度改革的人。全院1000余职工全部待岗，再重新竞聘上岗，可谓院史上前所未有之壮举。 全员竞聘由第三方咨询机构负责实施，中国航空工业集团公司的部门领导全程监督，在全程透明的程序下仅用了两个月时间就顺利完成，打造出“风清气正、团结和谐”的医院风气。随后，她又推行了绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。 一系列举措给医院带来全新面貌。实行举措的四年来，医院形成了干部能上能下的动态管理机制，变身份管理为岗位管理，管理岗位减少，年龄及学历结构优化，专业人才回归合适的岗位，全院职工的工作积极性被充分调动起来，医疗质量和服务态度得到显著改善。医院日门诊量由原来的1000多人次提高到现在的近4000人次，住院病人量、床位使用率以及经济效益与社会效益大幅增长。2010年，医院因此荣获原卫生部授予的 “改革创新医院”荣誉称号。2011年，高国兰从50万航空人中脱颖而出，成为中国航空工业仅有的10名“优秀领导干部”之一。（高国兰院长在查房）锻造优势学科，凸显核心竞争力 全员竞聘结束后，高国兰迅即跟进了管理队伍的培养和建设，采取“走出去、请进来”的方式，大力培养和提升管理干部能力，同时不断引进学科带头人，开启对外合作大门，加强学术交流，使优秀专家及其担纲的学科快速成长。医院医疗技术水平不断提高，快速形成了特色专科和优势学科，实现了学科建设三年三大步。 2010年，高国兰组建多个新学科，达到三级医院要求。2011年，医院成立国内首家神经外科脑脊液病科和多学科疼痛科，并积极创立了舒适医疗体系。2012年，医院组建“神经病学学科群”，涉及科室5个，病床近150张。 高国兰还加强交流合作促进医院发展。医院与四川大学华西口腔医学院合作，建立华西口腔医院361分院，带动医院口腔科快速发展，成为京北地区规模最大的口腔专科；与中科院生物物理研究所共建中国科学院北京转化医学研究院，为医院搭建了国家级科研平台；与中国医科大学合作，成为其非直属附属医院，共建中国医科大学北京临床学院，成功向“学院型”医院转型；与蒙古国合作，成为北京市唯一一家“蒙古国医生来华交流定点医院”，扩大了医院服务的辐射范围。 高国兰的辛勤付出，转化为累累硕果。四年来，医院新增学科11个，引进学科带头人12名，年门急诊人数增长了86%，手术例数增长超过85%，业务收入翻一番。如今，航空总医院已发展成为医疗服务覆盖近100万人口、拥有床位1000张、纳入北京市朝阳区三级医院管理的大型综合医院。口腔无痛微创诊疗、牙种植、牙美学修复等多项技术，治疗脑脊液病、带状疱疹后神经痛、烟雾病、面神经疾病等多种疾病已处于国内领先水平，显示出强劲的核心竞争力。2012年年底，医院获评原卫生部首批癌痛规范化治疗示范病房医疗单位。2013年初，高国兰亲自带领医疗团队成功完成亚洲首例“渐冻人”孕妇剖宫产手术，填补了亚洲该项医学领域空白。医院高水平的综合救治实力，受到中央电视台、北京电视台、《新京报》、《健康报》等国内众多主流媒体的关注报道，航空总医院也因此声明远扬。管理创新，做企业医院发展的先行者 过去的三年，新医改进入深水区和攻坚期，占我国三分之一多的企业医院如何在这轮挑战中把握发展机遇? 高国兰审时度势，充分利用企业医院优势，加大对管理创新的支持力度，将在中航工业集团公司中得到广泛应用的管理创新工具进行“医院化”改造，取得了显著成效。 她率先在国内医院开展6S管理工作，并将6S管理常态化。三年多来，6S管理的实施极大改善了医院医疗环境，提升了员工整体素养，规范了医疗服务行为，提高了整体医疗品质和安全度。航空总医院成功的6S管理因此成为国内医院学习的典范。 她还陆续推行了品管圈管理和市场管理体系建设。品管圈管理是自下而上发现问题的管理方式。医院品管圈的研究涉及医疗安全、医疗质量、医疗服务等多个领域，通过全院品管圈活动，充分发挥了员工的主观能动性，有力地促进了医院自下而上的管理。而市场管理体系的建设，则使医院在市场战略的指引下，建立了较完备的市场管理运行机制。在高国兰的主抓下，医院制定出了“以需求稳市场、以差异创品牌、以健康促发展、以服务达卓越”的市场战略，指导医院市场管理及运营，取得了良好效果。医院门急诊量从2009年的40万人次上升到2012年的103万人次，收入也翻了一番。高国兰的积极探索与创新，不仅使航空总医院成为企业医院主动面对医疗市场，快速持续发展的先行者，更为众多企业医院的发展提供了成功的参考模式。以文化为引领，积极履行公立医院责任 四年前的医院没有统一的核心价值观，缺少理念支撑。高国兰来到医院后，高度注重医院文化建设，积极发挥文化引领作用，使文化建设在医务人员思想教育、医院服务品牌建立的过程中起到了重要作用，并通过一系列管理创新、技术创新、爱岗敬业、创先争优活动和丰富多彩的文体活动，营造了积极向上的医院文化。 在管理层面，她构建了以“马上就办”的效能机关执行文化，形成了“医护围绕病人转，行政后勤围绕一线转，领导干部围绕全院职工转”的良好工作机制；在业务层面，她全力打造了“质量第一”的医疗服务文化和“优质服务”的护理服务文化。她倡导“尚德精术”的院训，带领全院以“身心护佑、健康同行”为使命，积极开展“为民服务、创先争优”和“三好一满意”等活动，不断优化服务流程，为患者提供高效、便捷的优质服务。高国兰常常语重心长地告诉大家，“病人就是我们的衣食父母”、“病人的口碑就是医院的市场品牌”。她反复强调“优质服务要体现在日常工作的一点一滴中”。四年来，医院患者满意度持续攀升，从过去的80%左右上升到目前的95%以上。许多患者评价说，“这里不仅是一座医院，更像一个家，在这里看病很放心。”医院每年都收到很多感谢信和锦旗，每年退回红包金额达十余万元。高国兰也因此荣获“金域杯”2011最具惠民精神基层医院院长称号。 与此同时，她带领医院积极履行社会责任，在坚持不懈为航空人健康保驾护航的同时，还积极做好各种临危救难医疗工作、多种社会需求医疗保障工作。今年年初，当从媒体报道得知“渐冻人”贫困孕妇吕元芳因生产风险巨大，在京陷入医院接收难困境后，在深知压力与风险的情况下，高国兰毅然带领医疗团队，第一时间免费救治吕元芳，并成功为其实施了亚洲首例“渐冻人”孕妇剖宫产手术。这一爱心之举，积极弘扬了真善美，有力推动了社会正能量的不断传递，充分彰显了医院对社会责任的担当。 十余载执着追求，十余载不断超越，一路光荣梦想，一路精彩华章。作为一名追求卓越的医院管理者，高国兰丝毫没有放缓前行的脚步。今年7月，她于百忙之中前往美国哈佛大学参加中国卫生发展与改革高级国际研修班学习，目标是以国际的眼光更好地思考中国医院的发展和未来。翱翔在医院管理的天地，不断振翅飞越的高国兰，站在更新更高的起点上，将怎样带领航空总医院不断跨越发展？相信在她心中，已经有了答案。（责任编辑：秋彤）本文转自：《健康报》 2013年10月23日 星期三本文链接：http://www.hkzyy.com.cn/templates/second/index.aspx?nodeid=19&page=ContentPage&contentid=3035

编者按：随着生活方式改变、生育年龄推迟以及宫颈癌筛查技术的进步和普及，年轻的未生育宫颈癌患者日益增加，妊娠需求也随之增加。如何在治疗的同时保留患者生育功能，提高生存质量？保留子宫后是否会增加复发风险？这些问题引起了患者和医学界的共同关注。 腹腔镜下宫颈广泛切除术是一种治疗早期宫颈癌的新方法，该法采用腹腔镜切除病灶、清扫淋巴结、保留子宫，创伤小，恢复快，为渴望生育的早期宫颈癌患者开辟了一条崭新的治疗途径。近日，航空总医院妇科为1例早期宫颈癌患者成功施行了保留生育功能的腹腔镜下宫颈广泛切除+盆腔淋巴结清扫术。让我们从该病例中针对医患共同关注点，总结探索临床新技术的治疗经验。求医经历 患者刘某，35岁女性，已婚3年未生育，2013年3月因“宫颈上皮内瘤变II级（CINII）”于航空总医院行宫颈环形电切术，术后病理回报：“宫颈早期浸润性高分化鳞癌，每个浸润灶深度<3mm，宽度<7mm，部分浸润灶呈融合趋势，多个切缘可见高级别CIN”。切片经中国人民解放军总医院会诊，与该院病理诊断一致。盆腔核磁共振（MRI）：未见淋巴结转移。 患者要求进行手术治疗，但同时有强烈生育要求，希望保留子宫。治疗经过 针对患者特殊情况，航空总医院妇科肿瘤专家高国兰带领医疗团队进行病例讨论，认为临床分期对术式的选择至关重要。该病人病理切片显示“每个浸润灶深度<3mm，宽度<7mm，部分浸润灶呈融合趋势”，融合后是否病灶深度>3mm，宽度>7mm呢？这牵涉到分期是Ia1期、还是Ia2期。经过反复与病理科沟通，治疗组确定了病理学上最新理论-“融合趋势”为高危因素，诊断仍为“宫颈鳞状细胞癌Ia1期”，此为早期宫颈癌，可以做保留生育功能的手术，不切子宫。 治疗组讨论的另一个焦点是：若明确为Ia1期，也可行宫颈冷刀锥切术，但该患者病理存在高危因素，手术方式以按Ia2期处理为宜。故拟定行腹腔镜下宫颈广泛切除+盆腔淋巴结清扫术，手术难点在于：保留子宫动脉上行支的同时充分切除宫旁组织。 2013年5月3日，高国兰带领医疗团队对患者进行了腹腔镜下宫颈广泛切除+盆腔淋巴结清扫术，切除的淋巴结术中病理回报：未见癌转移。手术顺利。术后患者渐渐康复，5月11日顺利拔除尿管。术后石蜡病理回报：盆腔淋巴结未见癌转移，宫颈组织切缘未见癌残留。5月13日顺利出院。目前正在密切随访中，其身体状况良好，术后月经规律、正常，无不适。早期宫颈癌患者，可以不切子宫 早期宫颈癌患者首选治疗手段是手术。传统手术方式为广泛子宫切除+盆腔淋巴结清扫术。但随着年轻未生育宫颈癌患者的增加，妊娠的需求增加，对手术治疗的要求也在改变，保留患者生育功能的宫颈癌根治术成为热点，术式包括经腹、经阴道及腹腔镜。经腹手术创伤大、出血多、术后易致盆腔广泛粘连；而经阴道及腹腔镜手术具有微创、出血少、恢复快等优势，其中腹腔镜手术因暴露好、视野清楚成为标准术式。 腹腔镜下宫颈广泛切除术彻底切除宫颈及宫旁组织，完好保留子宫体部，并结合盆腔淋巴结清扫，达到与传统的宫颈癌根治术同样彻底的效果，且二者术后并发症和复发率无明显差异。手术的成功与多因素有关，如保留宫颈的长度、宫颈旁组织的切除范围、以及宫颈成形缝合的技巧等，应由同时具备丰富手术经验和妇科肿瘤知识的专家来施行。因受以上限制，所以国内开展例数较少。 目前大多数学者认可施行该术的适应证是：①患者有强烈的生育要求；②FIGO分期为IA1期伴淋巴脉管侵犯（LVSI）、IA2或IB1；③肿瘤直径≤2cm；④组织学类型为鳞癌或腺癌；⑤无盆腔淋巴结和远处转移的证据。注意事项 对于接受保留生育功能手术的早期宫颈癌患者而言，术后长期密切随访非常重要。随访间隔时间是最初2年内，每3- 6个月1次，2年后每6-12个月复查1次，5年后每年1次。随访的内容包括宫颈细胞学检查、阴道镜检查、HPV检测、必要时行MRI，减少误诊、漏诊，早期诊断复发。 术后应避孕6个月，在阴道镜检查、阴道穹隆和宫颈峡部的细胞学涂片和MRI检查提示无复发证据时，可考虑妊娠。（航空总医院妇科 /供稿 宣传部 田琨/编审）